组织行为学：
案例1：


### 1. 如何理解“按董事长的办，准成”？

这句话是公司管理层对董事长张圣荣的一种**复杂共识**，反映了典型的“强人/能人政治”与早期创业成功带来的光环效应。

- **从正面来看（成功经验的沉淀）：** 张圣荣在过去带领企业从1.75万元起家，发展为庞大的集团。面对2亿元生产线闲置的巨大危机时，他力排众议拓展美国市场并大获成功。这种极高的商业敏锐度、果断的决策力和过往的成功战绩，让员工对他产生了高度的信任和依赖。
    
- **从负面来看（制度缺失的危险信号）：** 这句话也暴露出公司**缺乏科学的决策机制**。员工觉得董事长的“跳跃式思维难以跟上”、“平时开会像训话”，意味着内部沟通是单向的。大家放弃了专业视角的探讨，转而盲从董事长的个人直觉。在企业规模较小时，这种“一言堂”效率极高；但在庞大的集团规模下，这掩盖了集体决策的缺失，是将企业命运完全押注在个人的判断上。
    

### 2. 董事长是一个怎样的人？

通过案例描述，张圣荣具备典型的中国第一代草根民营企业家的双面特质：

- **精力充沛、极具魄力的实干家：** 每天只睡3小时，常年穿着灰蓝色工作服在生产现场办公，反应极快、思维敏捷，具有极强的抗压能力和冒险精神。
    
- **尊才重道但管理手段传统的“大家长”：** 他文化程度不高（小学），深受《三国演义》和毛泽东思想影响，崇尚“仁德”、“重义”。他尊重技术专家（聘请56位专家并修公寓），在创业初期能与员工打成一片。
    
- **深陷焦虑与孤独的掌舵者：** 面对如今庞大的企业，他感到力不从心。曾经“用人不疑”却遭遇亲戚和高管卷款潜逃的惨痛背叛，导致他现在极度缺乏安全感，只能被动集权（每天花2小时签字）。他对外看似威风八面，对内却坦言自己战战兢兢，对失控的现状感到虚弱和害怕。
    

### 3. 如何解决三大难题，从行为学角度会遇到什么困难？

张圣荣面临的三大难题是：**集权与分权问题（信任危机）**、**决策风险问题（压力过大）**、**控制问题（员工动力丧失与腐败蔓延）**。

**解决思路：**

- **集权分权：** 必须建立现代企业治理结构，引入第三方审计和完善的财务审批制度，从“相信人”转向“相信制度”。通过制度风控来代替人工签字风控，逐步向职业经理人授权。
    
- **决策风险：** 做实董事会，引入外部独立董事或专业咨询机构，建立“提议-调研-审议-决策”的标准化流程，分散个人决策风险。
    
- **控制与激励：** 重塑企业文化与薪酬体系。高薪加上股权（90%产权）并未带来动力，说明员工陷入了“保健因素”陷阱。需要引入绩效考核体系，将死工资变为与业绩挂钩的激励，并建立严格的惩罚淘汰机制来整顿铺张浪费的风气。
    

**行为学角度遇到的困难：**

- **创始人的“损失厌恶”与“信任障碍”：** 过去的背叛给他留下了严重的心理创伤。从行为学上看，他极难真正放权，因为一旦放权，潜意识里就会预判被骗。这种“口头放权、行为集权”会摧毁新建立的制度。
    
- **组织的“路径依赖”：** 员工习惯了“听老板的”，缺乏独立承担责任的意愿和能力。一旦推行分权，中层管理者可能会因为害怕承担责任而继续向上“反向授权”。
    
- **文化冲突带来的抵触：** 从“江湖兄弟/家族人情”文化向“契约/绩效”文化转变时，元老级员工（如文中的“新老三会”）会因为利益和权力的重新分配产生强烈抵触，甚至阳奉阴违。
    

### 4. 公司如何度过中年嬗变期？

“中年嬗变期”指的是企业从“人治”向“法治”、从“粗放式生长”向“精细化运营”的跨越。圣荣集团要度过这一时期，需要完成以下蜕变：

1. **完成角色退位与升华：** 张圣荣必须从“超级业务员/大管家”转变为“企业架构师”。不再去一线事必躬亲，而是把精力放在定战略、建班子、带队伍上。
    
2. **构建职业化管理团队：** 摒弃“只能靠亲戚和老战友”的观念，引入并真正信任职业经理人，用现代商业契约精神代替传统的情义绑定。
    
3. **流程与制度的全面重构：** 彻底梳理公司的管理流程，建立责、权、利对等的组织架构，打破现有的混沌状态。
    

### 5. 案例中的图有何风险，表在结构上有什么问题？

根据你在第84页（图）和第83-84页（表1）的批注“结构问题”、“风险”，可以看出公司的组织设计存在致命缺陷：

**图（圣荣集团公司组织框架图）的风险：**

- **治理结构畸形，缺乏制衡：** 图中出现了“理事会（筹）”这样一个非标准的机构，并且它居然位于股东大会之下、直接统管资产公司和其他中心。这架空了真正的董事会。
    
- **管理层级与职能混乱：** “资产公司”下面直接平行挂着“国际贸易部”、“财务部”、“生产技术部”等职能部门，以及“本体企业”。这意味着资产公司既是一个投资管控平台，又在直接插手具体的日常业务（产供销）。这种“既当裁判员又当运动员”的架构，必然导致权责不清、多头管理和极高的内部消耗。
    

**表1（圣荣集团子(分)公司构成状况）在结构上的问题：**

- **法律形态与管理模式混杂：** 表中列出的既有“分公司”（不具独立法人资格，属于总部的分支），又有“全资子公司”、“控股子公司”，甚至还有“分厂”（纯生产单元）。
    
- **管控模式不清：** 集团把不同性质、不同持股比例的单位全部混放在一起管理，没有按“战略业务单元（SBU）”进行分类。这就导致总部在面对这些单位时，不知道该用“财务管控型”、“战略管控型”还是“运营管控型”。一刀切的管理方式，最终结果就是董事长不得不亲力亲为所有大大小小的事务，最终被活活累垮。